对于明星人才来说，仅仅制订了IDP是不够的，这些人处在九宫格的顶端位置，一定会给组织带来高绩效，同时也是劳动力市场上炙手可热的争夺对象，组织往往会主动向他们倾斜培养资源，因此留住和培养明星人才还需要通过多样化的激励策略。

（一）持续有效的反馈

我们往往认为，明星员工已经是绩效优秀的佼佼者，对自己的工作内容有足够的掌控，作为管理者不应该对他们的工作内容做过多的干预，让他们自主解决问题就好。但事实恰恰相反，明星员工因为能力和绩效都比较突出，往往在组织中被赋予了更多的责任，承担了更复杂的任务，他们反而更需要辅导和反馈。

但是，给明星人才进行辅导和反馈却不是一件容易的事情，他们往往会觉得自己能力不错，在同一个层级中，也处在比较靠前的位置，因此直接上级在反馈之前，一定要从明星人才本人的发展困惑入手，不是“为了产生更好的绩效结果，你要调整什么”，而是“现阶段你遇到了什么问题，我可以帮忙做什么”，围绕明星人才本人的发展困境，将他作为一个独立的、特别的个体对待，这是辅导与反馈中最重要的破冰方式，也是有效反馈的第一步。在明星人才阐述自己的问题之后，管理者需要和他们一起探讨这些问题是不是属于痛点，或者启发痛点产生的原因。通常情况下，明星人才说自己的“规划安排能力”是发展的痛点，那么真正可能的痛点是规划安排本身，还是他没有抓住工作的重点，或者是目标不清晰，或者对自己的角色或定位不清晰，管理者要通过不同的、有效的问题去启发，一起找到发展痛点产生的原因。

以明星人才为反馈主体、找到痛点产生的原因之后，管理者还需要及时分享成功的经验、好的做法，给出明确的方向和建议，相比于“我认为规划安排的问题在于角色认知不清晰，你要明确自己最重要的一个角色是导师”这样直截了当的建议，“我们知道清晰角色不容易，我知道张三也经历过这样的困境，他是这样做的……”显然来的更有效，更容易被接受。

当然，在这一群已经做得不错的员工面前，反馈最重要的目的是针对具体的行为和结果，以及这种行为和结果可能对组织或他个人的影响。例如，一个明星员工在授权方面做得不好，可以从“某项需要别人做的工作，他自己已经开始做了”，或者“因为做了一项本来可以交给别人做的工作，导致另外一项重要的事情被延误”等，这些行为带来的后果是“你自己很忙，但是组织上非常重要的工作被耽误了”这样的角度开始分析、反馈，管理者可以详细地陈述这些行为和后果带来的严重影响，这也是明星人才会在意的事情。同时在这个过程中，明确传递管理者的期待，也是反馈很重要的内容，当然前提是，反馈的主体是明星人才。

（二）适时的赞扬与认可

在双因素理论中，认可是仅次于工作内容本身的第二个重要的激励因素，这个激励因素对明星人才来说同样适用。明星人才往往内驱力比较强，能够不断激励自己，所以许多管理者会误以为他们对赞扬漠不关心。事实恰恰相反，一方面，明星人才一方面承担了同序列、同级别中比较难的工作，有的时候会经历失败，这个时候往往需要有人不时拍拍他们的肩膀，鼓励鼓励他们；另一方面，明星人才本来就在九宫格比较靠上的位置，公开的赞扬与认可也是需要组织赋予的，所谓“扬善于公庭，规过于私室”既是如此。

在管理实践中，明星人才很少要求表扬——至少不会直接提出。因此，管理者就需要凭借直觉判断他们何时需要表扬。明星员工或多或少都有一些自己的期待和想法，因此认可的方式要与认可的时机要联系起来。例如，如果一位直接下属汇报说他实现了一项利润很高的销售业绩，那么就要真诚地当面给予祝贺。但是这个认可并不适用于当众提及，因为这本来是分内之事，除非这位员工克服了非常大的困难，做出了有目共睹的努力，在明星人才抓住机遇且成功地完成了任务时，给予赞扬的效果最好。

通常情况下，空洞、无意义的认可与赞美不仅起不到任何激励的效果，反而会适得其反。认可要聚焦在明星员工自己最看中的技能、优势或发展痛点上。例如，一位开放性非常低的员工主动找别人寻求反馈，虚心地就某一件事情听取建议，即使这个行为微不足道，没有产生实际效果，但是这是迈出舒适区至关重要的一步，也可以在部门的会上公开分享，表示赞赏。如果他们能够获得客户的认可，攻克了一位大客户，可以群发邮件表示祝贺，选择一个适当的时机，采用一个合适的方式，公开地赞扬和认可，可以说是一种最简单有效的激励方式了。

（三）提供持续的机会

对于明星人才来说，最有效的激励方式是升职，或者有更大的机会施展自己。其实管理者不必陷入明星人才必须得到晋升的迷思中去，因为提供持续的机会方式多种多样。例如，一家国内非常有名气的印刷厂，在研发序列盘点出三位明星人才，其中一位有管理潜质的人选晋升到了更高的职位；另一位学历不太高但是有很强钻研精神的明星人才被派往日本学习了三个月，掌握了新的技术后，回到厂里组织了一个生产工艺流程改造的工作组，他担任组长，虽然职位没有晋升，但是技术是扎实且过硬的；第三位技术过硬、同理心强、沟通能力强的明星人才被任命为公司内部一个培养项目的讲师，既能够将自己知识经验传授给更多的人，还能够额外获得一份讲师补贴。

重要的是，这些持续的机会是明星人才自己想要且珍视的，因此珍贵稀少的培训机会、作为内部讲师、担任项目组负责人、作为一项技术的带头人、承担挑战性更高的工作内容、出席行业交流会（有更高的视野）等，都是持续提供机会的有效做法。

（四）建立加速培养项目

企业内部的加速培养项目，主要目标是给予明星人才更多的机会。在管理实践中，不同企业根据所处发展阶段和关键人才的储备情况设计不同的人才加速项目。例如通用电气，处在成熟阶段，有比较完整的培养体系，针对接班人设立了加速培养项目，每年选择从名校毕业的MBA学生，从上岗开始，通过绩效、能力、潜力、发展意愿等选拔出一批优秀的人才进入加速培养池。进入池中的培养对象必须完成专业培训，通过考核，一年内换区域在同一层级不同岗位上轮岗，产生预期的绩效后，才能够进入下一轮的培养中；没有产生预期绩效的，会丧失持续入池的机会。每一轮通过培训完成情况考核才有轮岗的机会，完成了预期的绩效，才有进入到下一轮培养的资格，每一轮都有极高的淘汰率，能够从第一轮坚持到最后一轮的人寥寥无几，完全通关的人基本上被提拔为全球副总裁。在通用电气内部，有一个专门的团队在运作这个项目。

另外一家国内有名的房地产上市公司，为刚刚毕业的管培生设立了加速培养项目。人力资源部每年从985大学中选择一些潜质优秀的毕业生加入该项目，前期的选拔过程非常严格，在选拔过程中增加了一些与发展意愿相关的职业兴趣测试。经过严格考核流程选拔出来的学生，除了参与集中培训的课程之外，还会组织内部交流群不定期地进行主题分享，同时每个人有导师定期辅导，直接上级定期反馈绩效，HRBP跟进培养进度。集中培训结束后，经过考核到不同岗位上轮岗，其中优秀的学生可以在三年内跨越五级晋升为公司中层。

基本上，企业操作人才加速培养项目时，都处于相对成熟的阶段，人力资源团队也相对比较成熟，这些项目不仅仅是简单的培养和发展，在前期选拔时就有明确的标准和严格的流程，中期培养的过程中也有明确的考核和结果反馈，后期出池与绩效考核和晋升挂钩，以达到在短期内快速培养、为组织供应关键人才的目的。这种项目有加速的目的，因此，在设计和推行这个项目时，必须设计公平且有效的选拔流程，培养过程中有考核和淘汰，培养结束后可以越级晋升，同时在执行过程中能够获得高层和业务部门的支持，否则任何一个环节设计不当，都有可能导致项目流产。

（五）建立主动成长型组织

不管是建立明星人才的IDP，倾斜培训机会和发展资源，还是采用个性化的激励策略，进行及时的反馈和认可，即使一个公司有足够的资源和实力做到这些，明星人才就一定能够被激励、保留和发展吗？别说很多企业很难做到个性化的培养和激励，就算能做到，个别明星人才还是会因为个体差异化需求的原因流失。这看似成为打不破的“人才诅咒”，只有建立“主动成长型组织”，“人才诅咒”才能够被打破。主动成长型组织有以下几个典型特征。

（1）营造一种“坚信员工能够自我提升”的文化，这种文化不仅是观念的植入、理念的植入，更是管理者自上而下外显的行为。所有人都坚信，公司业绩与员工个人成长相辅相成，只有提升员工能力，公司才能更稳健快速地发展。

（2）组织为员工提供适当的挑战，帮助每一位员工认识并超越自身的盲点和局限，突破内心阻力，实现转变。这些挑战包括：内部更开放的桌面沟通机制；工作中细致的事前指导、事中示范、事后复盘；科学合理地设置目标，及时有效地反馈，让每个员工放下自我保护的面具，主动、理性地坦诚工作中的不足。

（3）组织为员工提供相应的支持，让员工在遇到挑战、明确发展痛点的同时，能够有充分的资源和支持进行行为改进。这些支持包括：梯次分明的人才储备，除了直线上级之外，可以找到更多的“导师”；多渠道、多形式、多内容的培养和发展体系，除了集中学习，还有以绩效改进为议题的行动学习、现岗的IDP跟踪与反馈、不断更新的SOP……同时还包括提炼学习和成长的考核指标，让员工更能自省和提升。

当然，主动成长型组织的构建不是一朝一夕可以完成的，它适应于成长性、扁平化、协作效率高、成长快速的组织，但是它为人才的持续成长提供了充足的空间和可能性，也是最有可能破除人才管理困境的一种做法。随着技术的进步和人工智能的发展，将会有越来越多的知识型员工投入到更有创意的工作中，明星人才持续不断的突破和自我超越的过程，更有可能成为他们自己的成长痛点，组织只有为明星人才创造更多的可能性，才有可能保持长久的活力和生机，以便在竞争中脱颖而出，赢得市场先机。

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